Организационная культура и цифровая трансформация
Культура задается через разделяемые сотрудниками ценности (какое поведение считается правильным, нормальным, а какое считается неприемлемым), проявляется действиях, отношении к происходящему и даже лексике. Изменение культуры – одна из профессиональных компетенций, необходимых руководителю проектов цифровой трансформации.
- Культура - это то, что вы делаете, когда вас никто не видит и нет регламента.
- Культура - это ценности и способы поведения, поощряемые руководителем.
- из лекции Марианны Крель "Культура своими руками: меняемся и меняем"
- Культура — это то, как здесь принято.
- Культура — это то, почему здесь продвигают, награждают, наказывают и увольняют.
- из лекции Павла Безручко "Трансформация организационной культуры органов государственной власти"
Обобщить понятие организационной культуры можно так: свод ценностей, правил и норм о том, как сотрудники общаются, принимают решения и решают конфликты.
Культура организации или проектной команды в критической степени влияет на повседневную работу и на развитие дела, в том числе определяет способность организации к восприятию изменений. А в случае с цифровой трансформацией - это исключительно важно.
Классификация организационных культур
Для классификации организационных культур используется модель спиральной динамики, которую предложили Дон Бек и Крис Кован. Адаптированная версия ЭКОПСИ, разработана в 2001 году, на сегодняшний день она самая цитируемая и распространенная.
В основе идеи лежит спираль, каждый виток которой отражает один из типов культуры. Важно понимать, что раз это спираль, то предполагается постоянное развитие и перепрыгнуть с нижней части на самую верхнюю нельзя, придется пройти все этапы.
Еще один неочевидный вывод, вытекающий из формы модели - руководитель организации должен быть на одну ступень выше сотрудников, потому что иначе разрыв будет слишком большим и никакого развития не получится.
У каждого типа культуры есть свои достоинства и недостатки. И на каждом этапе развития предприятия идеально будут работать разные организационные культуры.
В этой спирали для нас важно, что цифровая трансформация возможна только на уровне правил, ранее просто нечего автоматизировать, все вопросы решаются волей одного человека. А если ещё принять во внимание, что цифровая трансформация охватывает бизнес в целом, то требуется, скорее всего, не меньше чем культура согласия.
Инструменты и методы формирования культуры
Формированию организации, восприимчивой к переменам, помогает безопасная среда. Ее основные признаки:
- у сотрудников есть права задавать вопросы,
- выражать опасения,
- просить поддержки,
- пробовать новое и
- ошибаться (в разумных пределах).
Безопасная среда должна быть «уравновешена» дисциплиной, соблюдением сроков и ответственностью. Желательно системно поощрять сотрудников, если они берут на себя ответственность (подойдут похвала и одобрение, позитивная связь с развитием карьеры), то есть сделать ее культурной ценностью организации.
Отсутствие культуры ответственности при наличии безопасной среды приведет к расслабленности и отсутствию движения. Дефицит безопасности при наличии ответственности вгонит меняющуюся организацию в стресс. Мастерство руководителя — в умелом сочетании этих двух факторов.
Системно спланированные программы переподготовки и перепрофилирования призваны смягчить стресс от изменений как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений и департаментов.
- Постепенное внедрение изменений
Столкнувшись лицом к лицу с переменами, человек последовательно переживает несколько состояний, растянутых во времени. Его реакция описывается кривой изменений. Эмоции раздражения и сопротивления являются частью процесса адаптации. Это естественная реакция на изменения. За пару дней невозможно изменить свое отношение ко многим вопросам, особенно важным. Скорость восприятия и принятия решений варьирует у разных людей.
Если организация претерпевает комплексные изменения, сотрудники и департаменты могут находиться в разных состояниях (от любопытства и готовности к действиям в новом формате до полной апатии). Понимание, в какой «точке» на кривой находятся сотрудники и организация, помогает построить коммуникацию и работу с людьми при проведении изменений.
Благодаря опыту и компетенции руководитель проекта может понять, с какими именно причинами он имеет дело, адаптировать стратегию управления изменениями относительно различных заинтересованных сторон.
Навык руководить изменениями требует понимания людей, оказавшихся в ситуации изменений. Эта критически важная компетенция приобретается благодаря опыту личных изменений и осознанию этого опыта. Руководитель способен проводить других через личные изменения только в том случае, если он сам в состоянии меняться и делает это.
- Управление изменениями
Изменение корпоративной культуры следует проводить по нескольким связанным между собой направлениям. Культура отражается в ценностях и компетенциях, которые должны «работать» при подборе:
- на первом месте – ценности (организация выбирает тех, кто ей близок),
- на втором – компетенции,
- и только на третьем – квалификация.
Далее может работать ежегодный цикл оценки и продвижения.
- Следование ценностям включается в ежегодную оценку сотрудника его руководителем.
- Следование ценностям должно стать фактором, «толкающим» карьеру вверх.
- Серьезное и периодическое отклонение от ценностей и норм может стать причиной прекращения отношений с работником.